首先，HRBP是儀表盤，包括兩個方面的價值。

一是展示，要清晰地將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)展示給集團的COE與事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)。在人才發(fā)展時，首先要進行人才隊伍的大盤點，明確人力數(shù)量、人員流動情況、人員數(shù)量質(zhì)量結(jié)構(gòu)、分布情況與成本消耗情況，用來衡量人才策略的正確性。

二是診斷。在數(shù)據(jù)明確后，可以利用專業(yè)視角與洞察力，判斷數(shù)據(jù)背后的問題所在，提出針對性的解決方案。包括業(yè)務(wù)診斷、人才診斷、文化診斷、機制診斷等。

第二，架構(gòu)師。在診斷與問題發(fā)掘、COE提出了技術(shù)解決思路后，能夠依據(jù)方案構(gòu)建管理架構(gòu)、組織架構(gòu)與人才架構(gòu)。在COE的技術(shù)支持下，獨立完成組織變革。在確定組織架構(gòu)后，需要明確人才架構(gòu)的布局。組織結(jié)構(gòu)是確定番號，人才結(jié)構(gòu)是排兵布陣。

第三，教練員。需要對人才隊伍的能力提升負責(zé)。COE只能為集團層面提供解決思路，而事業(yè)部內(nèi)部的人才需要，要依靠HRBP進行。全員能力提升工作，包括高管、中層、員工。

第四，政治家。需要進行變革、打破既有的利益格局、改變當(dāng)下的行為習(xí)慣、改變?nèi)说男闹?。由于認知難以達到所需高度，改變往往會帶來沖突與阻力。政治家運用自身優(yōu)勢，能夠把握需求，做好沖突管理、整合資源，在不同的利益主體之間進行談判達成共識，起到很好的協(xié)調(diào)與把握的作用。

第五，貼心人。要做好員工的關(guān)懷與體驗。

第六，布道者。需要做好價值觀的傳承與政策宣貫。價值觀可以很好地解決矛盾與沖突，在面臨利益沖突時起到很好的調(diào)和與化解的作用。