HR在組織中的處境是比較尷尬的，從招不到人到管理亂象，但凡公司不好的事，都怪HR部門沒做好，好事基本攤不上！

那來問一句，HR是干嘛的？如何看待人力資源？

HR的工作就是選、用、育、留；

HR只能影響公司的人工成本；

HR只是公司的后勤部門，遠(yuǎn)離主戰(zhàn)場(chǎng)；

這些回答都對(duì)，但卻只是傳統(tǒng)六模塊的視角。

還記得阿里十八羅漢之一彭蕾被業(yè)內(nèi)譽(yù)為“華人HR一姐”嗎？她成功由HR轉(zhuǎn)型成為螞蟻金服CEO，創(chuàng)造了支付寶的許多神話。

其實(shí)，在這背后就要求一位的HR同時(shí)擁有兩種思維：經(jīng)營(yíng)思維和管理思維。而現(xiàn)實(shí)是中國(guó)的CEO當(dāng)中，只有0.86%的人是從過去的HR這個(gè)位置上走出來的，連1%都不到。如果HR不懂經(jīng)營(yíng)，就會(huì)給自己的職業(yè)發(fā)展帶來一個(gè)非常嚴(yán)重的天花板。

可是想要讓HR懂經(jīng)營(yíng)，又談何容易？看不懂財(cái)報(bào)，做不了業(yè)務(wù)。

以至于在很多企業(yè)內(nèi)部，HR部門的地位都相當(dāng)尷尬。

與老板貌合神離，與業(yè)務(wù)部門無法交心。

很多HR甚至畢業(yè)幾年，仍在做事務(wù)性工作，年邁30歲大關(guān)還在基層徘徊，HR的未來發(fā)展之路到底該怎么走？

其實(shí)的做法就是，參與到業(yè)務(wù)中去，看懂經(jīng)營(yíng)，站在CEO的角度，用HR的專業(yè)為公司解決戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)問題。

HR想要和業(yè)務(wù)同頻、與老板共舞，擁有經(jīng)營(yíng)思維是步。

經(jīng)營(yíng)是把資源程度變現(xiàn)為收益，再說具體點(diǎn)，就是把資源低價(jià)買進(jìn)來，投入到附加價(jià)值的過程，變成產(chǎn)品或服務(wù)，再用高價(jià)賣出去。當(dāng)然，說起來簡(jiǎn)單，但一般來說，很難通過單純低買高賣的模式將單獨(dú)的資源變現(xiàn)。所以，附加價(jià)值的過程就非常重要，企業(yè)需要把不同的資源組合到一起，形成終端產(chǎn)品（end product）或服務(wù)。

但是，如何將資源注入就大有學(xué)問，因?yàn)檫@個(gè)過程不是樸素相加的。這就好比，五個(gè)全明星的籃球隊(duì)員組成的陣容不一定能夠獲得高績(jī)效。因此，在變異后的平臺(tái)組織中，并不需要你各司其職，不需要你完成規(guī)定動(dòng)作，而是需要你交付經(jīng)營(yíng)結(jié)果。這個(gè)時(shí)候，傳統(tǒng)的人力資源考核體系就不能衡量經(jīng)營(yíng)結(jié)果，就需要引入新的考核體系來量化經(jīng)營(yíng)結(jié)果。

但實(shí)際上，絕大部分的HR都忽略了，沒有跟老板對(duì)話，沒有跟業(yè)務(wù)對(duì)話，沒有搞清楚公司需要的到底是什么？這就是我們需要做出的改變，我們需要從只懂HR的專業(yè)知識(shí)的管理思維角度，變成了解整個(gè)公司的價(jià)值鏈的具有經(jīng)營(yíng)思維HR。

擁有經(jīng)營(yíng)思維，不僅是幫助HR實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值，促進(jìn)公司發(fā)展；同時(shí)也拓寬了HR的職業(yè)生涯發(fā)展。只專注單一模塊的HR并不少見，老板真正想要的是懂業(yè)務(wù)、懂經(jīng)營(yíng)的HR！