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IPD作為產(chǎn)品研發(fā)管理的一項理論提煉與濃縮，對于中國或者發(fā)展中國家的產(chǎn)品開發(fā)界來說，算得上是一件新事物，或者也可以叫做新技術。盡管該理論在十幾年前甚至幾十年前就已鋪天蓋地，席卷歐美，但是對于一個目前依然還處在設法提高國民素質(zhì)、努力杜絕隨地吐痰的大環(huán)境之下，可以算的上是完完全全，徹徹底底的新技術。企業(yè)家們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，忐忑不安地觸碰它，就像擔心會觸電一樣，扭扭捏捏，猶豫不決。由此，不禁想到在《跨越裂谷》一書當中的所提到的“技術接受生命周期”概念。

關于《跨越裂谷》一書，在此不多介紹，本文作者在此宣布此書無疑將成為本年度床頭讀物。IPD作為一種研發(fā)管理的產(chǎn)品，也是一種研發(fā)管理的技術，而該技術在國內(nèi)，如果運用“技術接受生命周期”模型來站位，可以算是處于“早期接受者”的范圍，甚至可以說是處于“吃螃蟹者”與“早期接受者”之間的位置。那么為什么把它歸為此？

，“早期接受者”又被稱為“有遠見者”，本文更傾向于后者的描述?！坝羞h見者”是那些有高洞察力和有氣質(zhì)的人，愿意嘗試高風險的項目。他們進取心極強，而且很有夢想（盡管有些時候是瞎想）。“有遠見者”追求的不僅僅是改進，更多的是突破。我們很容易向“有遠見者”賣東西，但是卻又很難滿足他們。觀察下來，目前IPD在國內(nèi)的推廣，主要集中于這一類人群。

第二，“早期主流者”又被稱之為“實用主義者”，這個詞極為地描述了這一類人群的特質(zhì)?！皩嵱弥髁x者”的目標是做出改進——逐漸增長的、可衡量的、可預測的進步。他們不喜歡風險，風險對于他們來說是一個相當負面的詞。風險對于他們來說并不意味著機會和激動人心，而是意味著浪費時間與金錢。在沒有足夠的競爭存在下，在沒有完整的標準建立的前提下，他們是不會輕易邁出購買這一步的。

第三，雖然目前市場上打聽IPD的企業(yè)家們不少，但是真正付出行動的人少之又少，因為他們害怕風險，擔心回報。總在觀望，總在算計。這不是“有遠見者”的辦事風格。

所以本文認為IPD作為一項技術，在國內(nèi)的市場環(huán)境下，依然處于僅活躍在“有遠見者”的范圍。既然如此， IPD這項技術該如何成功、地打入市場，就面臨著如何跨越裂谷這個問題。盡管已經(jīng)俘獲了“有遠見者”的心，如果沒有合適的市場策略，IPD很難進一步俘獲“實用主義者”的心。

要想占領市場，就必須要弄清這個市場中不同群體的特點?！犊缭搅压取分性敿毞治隽恕坝羞h見者”與“實用主義者”的區(qū)別，在此本文總結于此：

1．“有遠見者”認為自己比其他人聰明，他們對于同行的經(jīng)驗重視程度遠遠低于“實用主義者”，也就是說他們并不在乎同行的經(jīng)驗。而實用主義者在選擇前會大量關注同行的選擇以及結果。

2．“有遠見者”對技術更感興趣。他們把自己寄托于未來，他們喜歡和聰明人打交道而厭倦同行里老套的做法。而“實用主義者”更多的是活在今天。

3．“有遠見者”喜歡通過自己的努力建立一整套完整的標準以及附屬品，他們不指望從現(xiàn)有的系統(tǒng)里找到自己能利用的東西。而“實用主義者”則更加希望這一切都已經(jīng)建立完善。

4．“有遠見者”不管成功與否，都不會在一處停留太久，他們總是認為自己會走在發(fā)展的“快車道”上。而“實用主義者”對于宏偉的計劃總是很謹慎。

很容易看出為什么“實用主義者”在購買決策時一般是不參考“有遠見者”的建議和做法的。這就是裂谷所在。盡管“有遠見者”會大肆宣揚近期在試驗點的成功，而“實用主義者”想聽的是已經(jīng)成功運行的產(chǎn)品?；蛘哒f“有遠見者”會講“技術”，而“實用主義者”想聽的是“行業(yè)標準”。

基于這兩種群體的差別，為了要成功跨越這一道裂谷，就必須要想辦法搞定“實用主義者”。書中給出了一個本文極為贊同的做法，就是集中優(yōu)勢兵力，瞄準縫隙市場。所謂縫隙市場，也就是對市場進行細分，細分，再細分，利用“大魚，小池塘”的做法，在一個縫隙市場中做，因為只有這樣，才有可能進入“實用主義者”的視線。他們不希望買錯東西，他們只會在行業(yè)內(nèi)溝通，如果缺乏口碑，他們就不會關注到我們的產(chǎn)品，他們只會瞄準市場中的。如果在這個市場中，依然無法成為，那么就繼續(xù)細分市場，直到在一個縫隙市場中，能夠成為，從這個縫隙突破，利用引火物，從而點燃整堆木柴。

那么對于將IPD作為咨詢內(nèi)容的初創(chuàng)咨詢公司，如何能夠在市場上生存與發(fā)展，就必須明白應該將火力瞄準哪里進攻。這里包含兩層內(nèi)容，，該公司的火力是什么？第二，縫隙市場在哪里。

火力即是該公司的特點，特長。從人員構成，技術特點來分析，他們擅長做什么事，用什么樣的方式來開展。適合做多大的事，適合面對什么樣的客戶，這都需要進行仔細評估。而這也不是孤立進行的，還要明確他們應該瞄準哪里。國內(nèi)市場容量很大，但是并不是什么樣的客戶都能夠輕松搞定，得到認可。這就意味著需要對這么一個龐大的市場進行細分，到底什么樣的客戶能夠被輕松搞定。是按照行業(yè)劃分，還是按照企業(yè)規(guī)模劃分？是通過企業(yè)管理層類型劃分，還是通過企業(yè)研發(fā)人員素質(zhì)劃分。這都需要進行科學的研究、評估、內(nèi)部研討，后依附與該公司的戰(zhàn)略，即使命、愿景和價值觀，制定出發(fā)展方向，找到突破口，成為該縫隙市場的佼佼者，從而吸引“實用主義者”的目光，逐步跨越這道裂谷。

然而這并不代表該公司可以無所作為，只需要細分市場足矣?！皩嵱弥髁x者”除了只關注市場中的之外，他們與“有遠見者”還有一大區(qū)別在于“實用主義者”需要的是全套服務，只要全套服務中有一項沒有滿足“實用主義者”，他們就不會輕易認可這項解決方案。對于IPD咨詢來說，就是要讓“實用主義者”能夠切切實實感受到IPD給他們帶來的效果，帶來了翻天覆地的變化，當然這個變化必須是好的變化。

對于“有遠見者”來說，這個變化不用那么明顯，也不用那么深刻，因為他們是有遠見的人，他們能夠從細微的變化中判斷出IPD的長遠意義所在。但是對于“實用主義者”，他們?nèi)鄙龠@種遠見，缺少這種魄力，一旦變化很小，甚至細微，他們就會覺得IPD不實用。這就像一個三極管一樣，“有遠見者”所處的位置是正向的放大端，他們會幫助你去放大這種細微的變化。而“實用主義者”他們所站的位置是反向的放大端，他們只會將變化縮小。所以，在進行IPD咨詢時，務必要考慮如何能夠讓IPD在“實用主義者”群體里產(chǎn)生比較大的變化，也就是這套解決方案如何能夠在短期產(chǎn)生較明顯的效果，從而讓“實用主義者”感受到IPD的實用。

這不是那么容易的，這就需要通過上面對縫隙市場的分析，以及對自身能力的評估，才有可能做到形成一套有效的解決方案。針對不同規(guī)模的企業(yè)、不同行業(yè)的企業(yè)、企業(yè)老板的組成、企業(yè)老板的素質(zhì)高低、企業(yè)員工的素質(zhì)高低，公司組織架構特點等等，這些都將成為制定不同解決方案的依據(jù)。針對由職業(yè)經(jīng)理人來管理的企業(yè)和針對家族式管理的企業(yè)，IPD導入的解決方案肯定不同，如果還使用相同的解決方案，勢必導致只能滿足其中一類客戶，甚至兩不沾。

咨詢也分為內(nèi)容咨詢和過程咨詢。且不說內(nèi)容咨詢，倘若采用的是過程咨詢的咨詢公司，如果針對企業(yè)人員素質(zhì)較高的客戶，以及針對企業(yè)人員素質(zhì)偏低的客戶，采用同樣的過程咨詢方式，如何保證輸出？如何滿足客戶的需求？這些“實用主義者”他們之所以實用，是因為他們刁鉆，他們苛刻，所以初創(chuàng)企業(yè)就必須花費大量的精力去研究他們，去制服他們。

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